7亿元,同比增8%,而2012年ibm、微
的
件业务收
分别为848亿
元和600亿
元;从企业效益看,2012年财年,我国400家样本
件企业利
总额902亿元,而ibm实现净利
166亿
元(利
率超过16%),微
实现净利
169.78亿
元(利
率超过24%),由此可以看
,不
是在数量上还是在质量上,我国的it企业都与世界先锋企业有着较大的差距。在如此不利的
况
,华为该不该爆发,
得互联时代的
筹,屹立在时代的巅峰呢?
对此,任正非有不同的看法。一直以来,华为的成功运转,主要依靠两个,一个是商业模式,另一个则是技术创新。华为较有优势的
都
备这两个
,然而这两个
却从来没有照顾到华为的终端,以至于
现了“终端没有黏
”的局面。因此“
到终端有黏
,能够抓住顾客的需求”成了华为改
产品的一个重要方向,而不是盲目追随互联网,丢掉自己的
本。
实际上,任正非很早以前就注意到了这个现象,而且他非常肯定地表示,终端的“大发展时期”很快就要到来,然而以华为目前的状态来说,很难完全把握住这个时代的机遇,因此为终端转型就显得迫在眉睫。任正非曾经对终端的转型提了四
要求:要有盈利能力,要有持续发展的能力,不能
现恶意库存,要
理好风险。正因为如此,荣耀3c这一电商品牌成功地在2013年年底独立
来,并且
引电商市场的
度关注。截至2014年,华为荣耀3c已经拥有了400万稳定的用
,为华为在终端的转型形成了一个突破
。
然而,仅仅到这样的程度是不够的。大互联时代
,互联网思维已经对传统商业模式造成了
大的冲击,凡事似乎只能与互联网“牵线搭桥”才有生存
来的可能。对此,任正非警示
:“不要着急,慢慢来,别让互联网引起你们发烧。”在任正非看来,互联网仍旧只是一个媒介,而产品本
始终会是销售业绩的
心。面对互联网的汹涌来袭,任正非
调,华为终端应该摆脱规模效应,提
利
率,这是整个工作的
心,在这一前提
,电商模式也必须同步发展,毕竟这是跟上时代脚步的必要工作。但不能为了互联网而互联网,为了业绩而扩大规模,这对于提升华为的实际竞争力没有任何帮助。
本章已阅读完毕(请击
一章继续阅读!)
韬光养晦,在不占优势的时候追随趋势,厚积薄发的未来才是制造趋势的最佳时机。华为的是要把消费者作为真正的事业中心,沉住气,打造能够影响消费者的品牌。这是当
最适合华为的选择。